国立病院機構 労働基準法違反事案による役員報酬の自主返納について

労働基準法違反事案について
https://nho.hosp.go.jp/news/nw1-1_00057.html
役員報酬の自主返納について
https://nho.hosp.go.jp/news/nw1-1_00058.html

労働基準法違反事案について.jpg

役員報酬の自主返納について.jpg

労基法違反:国立病院機構を略式起訴 上司男性は地検不起訴 都城区検 /宮崎
https://wp.me/p6NPV7-3LR

ブラック企業マップ 病院から2法人
https://wp.me/p6NPV7-3IW

電子カルテ担当男性職員 3カ月で440時間の残業 労働基準法第32条(労働時間)違反
https://wp.me/p6NPV7-3m5

 

国立病院機構 労働基準法違反事案による役員報酬の自主返納について

労基法違反:国立病院機構を略式起訴 上司男性は地検不起訴 都城区検 /宮崎

国立病院機構を略式起訴 NHK 宮崎県のニュース.jpg

違法残業で職員自殺、病院機構を略式起訴.jpg

国立病院機構を略式起訴|NHK 宮崎県のニュース
01月22日 18時44分
https://www3.nhk.or.jp/lnews/miyazaki/20190122/5060002579.html

宮崎県都城市にある国立病院機構が運営する病院で職員が過労自殺した問題で、検察は、職員に労使で取り決めた上限の2倍を超える違法な長時間労働をさせていたとして、機構本体を労働基準法違反の罪で略式起訴しました。

略式起訴されたのは東京に本部がある独立行政法人の国立病院機構です。

検察によりますと、機構は3年前、宮崎県都城市にある都城医療センターで働いていた20代の事務職の男性職員に対し、労使で取り決めた時間外労働の上限の2倍を超える、3か月でおよそ260時間の違法な長時間労働をさせていたとして、労働基準法違反の罪に問われています。

男性職員は病院内で電子カルテの更新を担当していましたが、3年前の7月に自殺し、その後、過重労働による労災と認定されています。

全国で141の病院を運営する国立病院機構が労働基準法違反の罪で略式起訴されるのは初めてです。

国立病院機構では労働時間の把握を手書きの勤務記録簿に頼っていたことが長時間労働を把握できない事態につながったとして、今年度から、都城医療センターなどで試験的にタイムカードの導入を始めています。

国立病院機構の山田康博職員課長は「今後の簡易裁判所からの命令に真摯に対応するとともに、職員の長時間労働の削減を最優先課題として取り組んで参ります」とコメントしています。

UMKテレビ宮崎.jpg
UMKテレビ宮崎 国立病院機構を略式起訴.jpg

ニュース|UMKテレビ宮崎
違法な時間外労働 国立病院機構を略式起訴
https://www.umk.co.jp/news/?news=20190123&no=100301

違法残業で職員自殺、病院機構を略式起訴…都城区検 : 最新ニュース : 読売新聞(YOMIURI ONLINE)
https://www.yomiuri.co.jp/kyushu/news/20190123-OYS1T50014.html

国立病院機構を略式起訴 長時間労働、病院職員が自殺
2019年1月22日 20時34分
https://www.asahi.com/articles/ASM1Q5W04M1QTNAB00C.html

病院機構を略式起訴 職員過労自殺、労基法違反で – Miyanichi e-press
2019年1月23日
http://www.the-miyanichi.co.jp/kennai/_36700.html

労基法違反:国立病院機構を略式起訴 上司男性は地検不起訴 都城区検 /宮崎
地域 2019年1月24日 (木) 毎日新聞社
https://mainichi.jp/articles/20190123/ddl/k45/040/484000c

 

労基法違反:国立病院機構を略式起訴 上司男性は地検不起訴 都城区検 /宮崎

メイヨークリニックの15億ドル電子カルテ導入プロジェクトが完了

メイヨークリニックのEpic EHR導入プロジェクトの近況。
3年以上を要し15億ドルかかった電子カルテ導入プロジェクトが完了したとのニュース。
メイヨークリニックと関連病院・診療所等の全90施設およびスタッフ約52,000人がこのEpicシステムを利用することになります。

その導入を支援したEpicのほうも、これら膨大な業務量に対し5000人以上のプログラマーが長時間労働で対応・貢献しているおかげでEpicは成長中との光と影の記事がニューヨークタイムから出されています。

空港ラウンジで疲弊した従業員を見かけるところなどは日本も同じですね^^;

↓↓↓

Willy Wonka and the Medical Software Factory – The New York Times
https://www.nytimes.com/2018/12/20/business/epic-systems-campus-verona-wisconsin.html

Epic works its more than 5,000 programmers hard. Middle-of-the-night technical crises, stress-related illness and employees weeping from exhaustion in airport lounges are not uncommon, say former employees. Long hours are expected. One piece of company lore has it that during a construction project, Ms. Faulkner questioned a plan to install motion-activated light switches, noting that employees might be sitting still at their desks for such long stretches that they’d frequently find themselves in the dark. (The sensors were installed, and she was proved correct.)

“The volume of work at Epic, regardless of what role you’re in, is very high,” said Jacob Lewis, who was a technical writer at Epic before he left in 2014. He later sued the company over unpaid overtime. His case, a class-action suit that hinged on the obligation to sign an employee agreement that forced workers into arbitration, rather than litigation, was combined with similar cases and was heard by the Supreme Court last year. The workers lost.
https://www.supremecourt.gov/opinions/17pdf/16-285_q8l1.pdf

2018-01-09-epic-systems.jpg

/////////////////////////////

メイヨークリニック「Epic EHR」本格稼働  オペレータ400人体制
https://archives.mag2.com/0001588268/20180531080000000.html

↓↓↓

Mayo Clinic Completes $1.5B Epic EHR Implementation Project
Mayo campuses in Florida and Arizona were the last to go live with the $1.5 billion Epic EHR implementation.
https://ehrintelligence.com/news/mayo-clinic-completes-1.5b-epic-ehr-implementation-project

Mayo Clinic completes Epic EHR rollout with final go-lives | Healthcare IT News
https://www.healthcareitnews.com/news/mayo-clinic-completes-epic-ehr-rollout-final-go-lives

Mayo Clinic CIO Christopher Ross on breaking the $1 billion EHR and IT modernization rollout barrier | Healthcare IT News
https://www.healthcareitnews.com/news/mayo-clinic-cio-christopher-ross-breaking-1-billion-ehr-and-it-modernization-rollout-barrier

Healthcare IT News asked Mayo Clinic CIO Christopher Ross what it takes to manage a technology project of this scope, discuss the challenges and potential pitfalls and explain why he feels what Mayo has learned in the past and from other organizations inside and outside healthcare.

Q: What is the trick to managing a software rollout this important?

A: Managing a project of this scope requires a lot of hard work and discipline applying lessons learned from other organizations and previous Mayo Clinic implementations. We’ve completed comprehensive planning and extensive preparation with a single-minded focus on our core mission: Putting the needs of patients first. This version of Epic was built to meet the specific needs of Mayo patients and staff. Several thousand staff from across Mayo Clinic have contributed to this project in a myriad of roles. Organizations sometimes wait to address user experience and optimization efforts after a system implementation is complete. We’ve seen the pros and cons of that. Mayo Clinic tried something a little unusual by conducting usability studies before implementation to improve the way the system is built. We will continue to focus on user experience long after the project is complete.

Q: Size of the project aside, what unique challenges does Mayo Clinic face with this rollout?

A: The project is highly complex due to the number of specialties and subspecialties involved. We have spoken with several organizations that implemented the Epic system in recent years. They have shared lessons learned and best practices. Outside firms are also advising on best practices and providing risk assessments. Many processes are in place to anticipate, track and address project risks. Moreover, we are not only focused on building and delivering a converged technical solution. We are also invested in the people side of change to support them in adopting, utilizing, and becoming proficient in the Epic system. This is being accomplished through a comprehensive change management strategy.

Q: What have you learned from earlier rollouts?

A: After the first successful implementation at Mayo Clinic Health System in Wisconsin, we modified the staffing, support and training to further enhance the success of the second implementation at Mayo Clinic Health System in Minnesota.  Both implementations have gone well, and the second was better than the first. We expect to see improvements in our third and fourth rollouts. We’re already seeing the benefits: We’re able to consult with colleagues about patient care more efficiently, offer answers more quickly and ultimately, spend more time with our patients.

Q: How many people does Mayo have dedicated to the Rochester implementation?

A: The core project team includes about 460 members, but thousands of staff have been involved in the project across Mayo Clinic. Approximately 26,000 Rochester staff will go through training.

Q: Will this rollout be harder or easier than the previous work at Mayo Clinic Health System in Wisconsin, and why – or why not?

A: This will be the most complex implementation due to the number of specialties and subspecialties involved. The Rochester implementation will be about four times larger than either health system implementation.

Q: How does the $1.5 billion cost break down – the EHR system, preparation, staff training, implementation?

A: Mayo Clinic has embarked on a major technology modernization program across the enterprise, and we estimate our investments over multiple years for many purposes, not the EHR alone, will be about $1.5 billion. Only a portion of this goes toward the electronic health record and revenue cycle replacement, and only part of that will go to Epic since much of the work is being done by Mayo Clinic staff. Other technology investments are to advance patient care, to upgrade the data network and improve information security.

Q: What worries you the most about a project of this size?

A: The complexity and scope of the project.

Q: What gives you confidence?

A: I have great confidence in our excellent clinical and technical staff and the superb support we are receiving from the Epic team. Our previous experience and the preparations we have made position us well for a successful implementation. I’m also confident because this program is strongly physician-led, and is based on a pre-existing eight-year effort to converge and standardize our clinical practice. Our group practice patient care has been integrated from the very beginning and we have been a leader in the use of electronic tools. This is one of the largest projects in Mayo Clinic history and is quite complex in scope and size. However, Mayo Clinic has extensive experience in implementing large-scale systems and we already have completed successful implementations in Mayo Clinic Health System. As we have worked with various vendors and built systems at our sites, we’ve learned from each other and shared that knowledge to bring us to where we are today. We are well positioned to implement a unified system that will meet our patients’ needs and Mayo Clinic’s needs now and into the future.

メイヨークリニックの15億ドル電子カルテ導入プロジェクトが完了

2020年まで電子カルテ化達成率(予定含)、滋賀県84.2%でトップ、全国平均62.8%、最下位は・・・

最新版 電子カルテ導入率2020年予定まで
https://qmir.files.wordpress.com/2018/12/EHR2018.pdf

1位 滋賀県 84.2%(48/57)
2位 山形県 76.8%(53/69)
3位 長野県 76.7%(99/129)
4位 三重県 76.5%(75/98)
5位 沖縄県 75.5%(71/94)

全国平均 62.8%(5285/8412)

47位 青森県 50.0%(47/94)

H32年度(2020)電子カルテ化達成率(予定含).jpg

https://qmir.files.wordpress.com/2018/12/EHR2018.xlsx

電子カルテシェア 年別推移まとめ(2010~2017)
https://wp.me/p6NPV7-3Es

電子カルテベンダーシェア増減(2010-2017差)
https://wp.me/p6NPV7-3ED

HL7対応HIS導入状況  上位3社で78.9% SSIが業界首位に
https://wp.me/p6NPV7-3DN

日本の電子カルテ導入率 H28年42.5%(一般病院) 400床以上79.8%
http://wp.me/p2Xv05-88

H28電子カルテ導入率42.5%(予定含)、導入予定なし45.5%の衝撃
http://wp.me/s6NPV7-ehr2016

電子カルテのシェア 上位5社で81%
http://wp.me/p6NPV7-aT

電子カルテ・患者ポータルの導入状況
http://wp.me/p2Xv05-gF

 

2020年まで電子カルテ化達成率(予定含)、滋賀県84.2%でトップ、全国平均62.8%、最下位は・・・

医療ビッグデータが実現できていない根本理由

徳洲会のようにMID-NET(医療情報データベース)へ参加できるレベルの巨大病院グループが殆どないというところ。
医療ビッグデータを活用するには、巨大病院グループ達がTISのような取り組みをする必要がある。

電子カルテシェア 年別推移まとめ(2010~2017)
https://wp.me/p6NPV7-3Es
電子カルテベンダーシェア増減(2010-2017差)
https://wp.me/p6NPV7-3ED

↓↓↓

徳洲会BI(病院運営管理ツール)ツールおよびシステムコード統一(標準化)の取り組み
ソフトウェア・サービス(SSI)電子カルテ採用の強み・優位性
データベース構造の公開により病院独自に「医療情報」の活用可能!
https://wp.me/p6NPV7-3ED

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////

徳洲会のMID-NET(医療情報データベース)参加.jpg

MID-NET協力医療機関10拠点23病院.jpg

医療情報データベースシステム「MID-NET」の利用料、利活用ルールを公表します
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000174868.html
別添1 「医療情報データベースの運営等に関する検討会」最終報告書(概要)
http://www.mhlw.go.jp/file/04-Houdouhappyou-11125000-Iyakushokuhinkyoku-Anzentaisakuka/0000174901.pdf

医療情報データベース(MID-NET)の概略
https://www.pmda.go.jp/files/000218356.pdf
MID-NET 協力医療機関一覧
https://www.pmda.go.jp/files/000220624.pdf

データ利活用のための政策と戦略-より良きデータ利活用社会のために-
http://pari.u-tokyo.ac.jp/events/201811/pari/event-11479/
データの共有と利活用 ヘルスケアデータ戦略 2018年11月19日
http://pari.u-tokyo.ac.jp/wp-content/uploads/2018/11/ohe.pdf

MID-NETには現在23病院が参加、うち徳洲会グループから10病院が参画。
https://www.tokushukai.or.jp/media/newspaper/1148/article-3.php

 

MID-NET構築の経緯とその意義 ーリアルワールドデータの実用化に向けてー
https://www.pmda.go.jp/files/000223307.pdf

MID-NET協力医療機関10拠点23病院
https://www.pmda.go.jp/files/000224294.pdf

我が国における医療ビッグデータ 活用の現状と課題 – 医療関連サービス
https://ikss.net/wp-content/themes/ikss/pdf/seminar/249.pdf

 

医療ビッグデータが実現できていない根本理由

東大病院、画像診断書「未開封」4割…主治医の確認形骸化報道について

ID-Linkサービス稼働実績(2018.09.30現在)
http://www.ce-hd.co.jp/ir/pdf/k23.pdf

ID-Linkサービス稼働実績(2018.09.30現在).jpg

ID-Linkだけで38都道府県7,842施設が370基幹病院の情報を参照可能状況にあります。
富士通HumanBridge等と合わせると既に2割~3割以上の医療機関がネットワーク上で患者情報の閲覧が可能状況ではないでしょうか。

必ず閲覧することで重複検査等を止めたり、患者へ情報提供・閲覧等を促すような情報共有を図った場合、情報提供料250点+平均検査料○○点ぐらいの点数をつけても良いんじゃないかと思います。
点数による政策誘導しないといつまでたっても先に進まない。
これに患者も閲覧可能な環境にすれば○○点など盛ってもいいと考えます。

下記のような情報確認しないケースが散見して、確認システムが形骸化・崩壊している中、新たな情報共有のあり方を模索しなければならないでしょう。

 

 

東大病院、画像診断書「未開封」4割…主治医の確認形骸化
https://yomidr.yomiuri.co.jp/article/20181228-OYTET50000/
東大病院、画像診断書「未開封」4割…主治医の確認形骸化
https://medical-tribune.co.jp/news/2018/1228518416/

↓↓↓

画像診断書「未開封」割合に関する報道について
http://www.h.u-tokyo.ac.jp/oshirase/archives/20181228.html
2018年12月28日

本日、当院におけるCT(コンピュータ断層撮影)などの画像診断報告書の未開封割合が4割程度であったとの報道がなされ、当院を受診されている患者様、そのご家族の方からのお問い合わせをいただいておりますので、実態についてご説明いたします。
当院の医療情報システムでは、主治医等が、画像診断専門医の作成した画像診断報告書をコンピュータ上で読んだだけでは「開封済み」とはなりません。「開封済み」にするには画像診断報告書を読んだ後に、更に「開封」ボタンをクリックするという操作手順が必要です。これは能動的に開封したことを登録することが医療安全の意識上、重要であるという考えによるものです。
当院では、従前よりこの能動的既読処理をシステムに取り入れておりましたが、2018年1月に医療システムを新しくした際に、この開封のための操作手順を十分に周知できていなかったため、結果として、医師が画像診断報告書を読んだにもかかわらず「開封」ボタンを押さず、「未開封」の扱いのままであったケースが多数発生いたしました。つまり、「未開封」とされるものが多数あったということは、必ずしも画像診断報告書を読んでいないケースが多数あったということを意味するものではございません。
患者様におかれましては、以上の事情をご賢察いただきますようお願い申し上げます。なお、ご不安なことがございましたら、診療の際などに、主治医、担当医にご確認をいただければと存じます。

東京大学医学部附属病院

画像診断書「未開封」割合に関する報道について.jpg

//////////////////////////////////////////////////////////

東大病院の病院情報システム更新はなぜ炎上したのか?
https://www.m3.com/open/iryoIshin/article/584283/

東大病院の電子カルテシステムでトラブル、開発元は富士通
刷新直後に混乱、窓口は長蛇の列
https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/mag/nc/18/020600011/022200002/

富士通の電子カルテシステム、東大病院の中からクソ仕様との風評が流れる
http://kabumatome.doorblog.jp/archives/65910595.html

電子カルテシステムを刷新した東大病院でトラブル発生
https://it.srad.jp/story/18/02/07/095253/

東大病院でシステムトラブル、電子カルテ刷新直後に混乱:日経メディカル
https://medical.nikkeibp.co.jp/leaf/mem/pub/hotnews/int/201802/554825.html
https://tech.nikkeibp.co.jp/it/atcl/column/14/346926/020501300/

東大病院でシステムトラブル、電子カルテ刷新直後に混乱 日経メディカル

 

 
電子カルテ化でCT報告書「見落とし」続発
https://wp.me/p6NPV7-3lb

CT検査結果見落とし 改めて周知へ 頻発事例の対策等への対応も検討
https://wp.me/p6NPV7-3gu

CT報告「がん疑い」見落とし問題(電子カルテの視点)
https://wp.me/p6NPV7-3gl

東大病院、画像診断書「未開封」4割…主治医の確認形骸化報道について

電子カルテベンダーシェア増減(2010-2017差)

シェア2010-2017差
富士通 -2.9%減
CSI 2.8%増(2位)
SSI 3.8%増(1位)
NEC -5.2%減
その他 1.5%増(3位)
上位4社 -1.5%減

----------------

電子カルテシェア増加1位SSI3.8%増、2位CSI2.8%増

ソフトウェア・サービス(SSI)やCSIが選ばれる理由

■低価格化路線(1床あたり○○万円)
大手は大規模病院向け100万円~300万円(カスタマイズ込)、中小規模病院向け100万円~200万円などで販売しているが、SSI等中堅ではパッケージ化・低価格化戦略により1床当たり中小規模病院向け70万円前後で販売している。とくにSSIでは病床規模を問わないパッケージで施設単位のライセンス管理によりコストが抑えられること。
その他の増加も1床あたり小規模10~20万円、中規模30~40万円など超激安化戦略でシェア拡大している。

以下、SSI製品の優位性(他社より優れるところ。病院のメリット)

■SSI低価格の理由 多くの「部門システム」を自社開発 他社接続費用などが発生しない
http://www.softs.co.jp/business/points.html

■データベース構造の公開 データの二次利用が容易 データ抽出でコストが発生しない
http://www.softs.co.jp/business/points.html

■検索機能・情報活用機能の搭載(簡易BIツール) 便利なSSISCOPE(データ抽出機能)機能
http://www.softs.co.jp/ir/financial/49th_kimatu_setumei.pdf

SSISCOPE(データ抽出機能)機能(簡易BIツール).jpg

■業界最先端の標準化の取り組み
http://www.softs.co.jp/business/standard.html

■ユーザー会で共通課題や好事例の共有・横展開 他病院の良い使い勝手が自院のものにできる
http://www.softs.co.jp/
【株式会社ソフトウェア・サービス ユーザー会】(2018実績)
第3回SSユーザー理事長・院長部会 55病院58名
第14回SSユーザー会 216病院520名
第12回SSユーザー看護部会 123病院254名
第9回SSユーザーシステム管理者部会 189病院293名

■データベース公開のため、病院グループなどではデータ活用し易い
http://www.softs.co.jp/business/points.html
(例)徳洲会インフォメーションシステム(TIS)株式会社のBI(病院運営管理ツール)ツール
https://www.tokushukai-is.com/service/bi.php
TISのシステムコード統一の取り組み
https://www.tokushukai-is.com/service/code-unification.php

■ガバナンス(governance)構築で必要な取り組み
ガバナンスで大切なことは、全病院が共通の言語(患者情報・ヒト・モノ・カネの流れなど情報システムを統一化し、質・安全・診療・看護・改善などは共通基準を設ける)で話すこと。これが出来ないとガバナンスは機能しないことを理解する。

////////////////////////

ソフトウェア・サービス(SSI) H30.10決算は過去最高だったH28.10実績並みを確保
事業年度の売上高・経常利益の推移
http://www.softs.co.jp/ir/financial/49th_kimatu_setumei.pdf

H30.10見通し売上 200億円

H30.10実際の売上 176億円

平成30年10月期10月度月次売上高等に関するお知らせ
http://www.softs.co.jp/ir/financial/monthly/monthly_1810.pdf
平成30年10月期 決算短信[日本基準](非連結)
http://www.softs.co.jp/news/news_tanshin_20181207.pdf

業績予想の修正に関するお知らせ
http://www.softs.co.jp/news/news_gyoseki_shusei_20181119.pdf
修正の理由
売上高につきましては、当期に見込んでいた案件にかかる受注高が減少したことに加え、翌期以降へ稼働を繰越す案件も発生したことから、前回予想を下回る見込みとなりました。利益につきましては、経費削減を実施するなど利益体質強化に努めましたが、売上高の減少に伴い、営業利益、経常利益及び当期純利益のいずれにつきましても前回予想を下回る見込みです。

SSIこれまでの経営状況

SSIこれまでの経営状況.jpg

 

 

(例)徳洲会インフォメーションシステム(TIS)株式会社のBI(病院運営管理ツール)ツール
https://www.tokushukai-is.com/service/bi.php

img_service02_01_1.jpg

img_service02_02_1.jpg

img_service02_03_1.jpg

img_service02_04_1.jpg

img_service02_05_1.jpg

img_service02_06_1.jpg

電子カルテベンダーシェア増減(2010-2017差)